“要发挥区位优势，把湘潭发电公司打造成为中国大唐火电清洁高效、转型升级的样板典型，成为中国大唐在湖湘大地的一张靓丽名片。” 2021年5月，大唐集团公司党组书记、董事长邹磊到湘潭发电公司调研时对该公司提出殷切希望。

在国资国企改革和电力体制改革向纵深推进的关键时刻，对一个走过86年风雨的老电厂来说，要想成为转型升级的样板典型、成为中国大唐在湖湘大地的一张靓丽名片，就必须走改革发展之路。根据大唐华银公司改革试点工作统一部署，湘潭发电公司党委决定化“难点”为“拐点”，以“三项制度改革”催生发展新动能。

党建引领  营造良好改革氛围

企业关系之繁、部门利益之障、统一思想之难……改革的复杂程度、艰巨程度大大超过预期，各种困难和阻力接踵而来。

“再深的险滩也得蹚过，再多的困难也得前行，因为我们别无选择！”该公司党委深知改革不是“打针吃药”，要“伤筋动骨”，要在改革过程中赢得主动，就绝不能是“赶鸭子上架”式的逼着改、被动改、推着改、应付改，必须是解决机制不活、增强企业活力的主动为之。

“观念要转变，‘大锅饭’要打破，内生动力要激发，效益要增加……” 2022年初，该公司率先在华银公司系统内启动“三项制度改革”方案编制工作，一场触及灵魂、思考未来、改变自我的革新拉开帷幕。

自“三项制度改革”工作启动以来，该公司严格按照公司批复的“三项制度改革”实施方案及“三定”工作总体方案部署稳步推进，先后通过各种例会传达上级精神，宣讲改革意义。

该公司党政主要领导亲自把关、亲自负责，其他班子成员具体负责分管部门范围的各项改革工作，保证每一项工作严谨细致，执行有力。各级管理人员提高站位，既当改革的参与者，又当改革的宣传者，用实际行动确保工作顺利推进。各部门、各党支部、各分工会、团委组织开展了全覆盖、无死角的改革宣传和思想政治工作，及时掌握员工思想动态，做好改革解释工作，针对性的进行分析研判，持续保持改革平稳推进，进一步营造了思想同心、目标同向、行动同步的良好氛围。

4月8日，该公司召开了第十七届一次职工代表大会第一次临时会议，审议通过了《三项制度改革总体方案》和《三定工作总体方案》。4月底该公司 “三项制度改革”工作正式进入实施阶段。

能上能下 不断优化人才队伍

“中层干部平均年龄偏大，80后干部占比偏低…..” “三项制度改革”改革之前，该公司中层干部人才队伍活力不足，人才队伍呈现“青黄不接”的趋势，企业发展的活力和创造力趋于下降，通过改革，该公司中层干部人员平均年龄下降了1岁，其中80后干部占比提高了8.6%，干部队伍结构得到了有效调整。

玉瓷之石，金刚试之。该公司以“三项制度改革”为契机，通过采取第一阶段双向选择综合测评、第二阶段公开竞聘的方式完成了中层干部竞争上岗，让能者上、庸者下。

公司制定《中层干部竞聘实施细则》，并结合《中层干部年度民主评议和考核管理标准》，有5名年龄较大的人员主动让贤，3人因连续2年考评靠后降职或劝退，中层干部年度考评机制在改革中得以充分运用，真正地实现了干部能上能下。

特别值得一提的是，该公司针对部分中层干部在专业技术领域突出，管理方法稍显不足的情况，引导2 名中层干部在竞聘中主动选择走技术路线，让出中层管理岗位。同时，留出部分中层岗位进行公开招聘，发电部的刘慧林在节能岗位工作多年，此次报名参加公开竞聘，通过面试、综合测评在众多竞聘者中脱颖而出，成功竞聘上任发电部副主任。维护部李烨炜，是全国青年岗位能手，自2020年担任维护部主任助理以来，工作业绩突出，此次也通过参加公开竞聘走上了中层管理岗位。通过公开招聘，共有5名年轻员工走向中层管理岗位，其中80后1人、85后1人、90后3人，进一步激发了年轻员工干事活力，提供了自我展示平台和职业发展努力的方向。

竞争上岗 激发员工内生动力

“现在公司电气维护人员紧张，我想回到维护岗位，为公司发展贡献一点自己的微薄力量。” “生产的工作性质更加适合我，我想回到生产搞运行。” …… 在培训中心工作的王工和在工会工作的蒋姐都是在管理岗位工作多年的员工，此次三项制度改革，在双向选择阶段，就主动选择去到了维护和运行岗位，充实生产力量。这些只是改革中一部分员工的缩影，虽然都对自己多年工作岗位有不舍，但在公司三项制度改革的攻坚时刻，大家都选择了支持，积极投身到“二次创业”中。

此次三项制度最重要、最艰难的时期就是各部门的定员定岗。该公司将一般管理岗位采用“双向选择，择优录用，综合考评+竞聘面试”结合的方式进行定员定岗。各部门根据员工的工作能力、工作态度、工作业绩，结合年度管理任务单评价结果提出择优录用建议，在第一阶段综合测评靠后的10%，且未被择优录用的人员拿出岗位在全公司范围内进行公开招聘，对不能胜任工作员工建立“出”的机制。

“接下来的工作中，我会倍加珍惜岗位，越是艰难越向前，尽心尽力为公司发展作出自己应有的贡献”“我相信只要我用心学、好好干，就一定能干出个样子来，绝不辜负公司给予的宝贵机会”……通过竞争上岗，该公司青年职工小张和小王，终于去到了向往已久的设备管理部。

此次改革中，该公司一般管理岗位合计减员19人，减员幅度达到9.1%，管理岗位减员充实到一线班组，其中生产管理岗位14人、行政管理岗位5人充实到生产班组 。

绩效变革  全面激发改革活力

根据大唐华银公司“442”薪酬结构改革要求，该公司对《工资分配方案》《绩效综合考核管理办法》进行了全面修订，对生产系统、经营系统、行政党群发展系统、后勤服务系统科学设置部门绩效系数，将部门岗位月度绩效与业务工作直接挂钩，每月分系统评出A、B、C等级，同系统A、C级绩效差距15%，通过月度绩效评价生产系统与非生产系统绩效差距可达到70%以上，真正形成“岗位靠能力竞争、薪酬靠业绩获得”的氛围，让该高的高起来、该降的降下去、该取消的取消掉。

同时，该公司打通月度绩效评价与全员绩效评价的关键点，将月度绩效与全员绩效考核有机结合，从工作业绩、工作态度、工作能力三方面进行评价，对存在失职、差错的个人，根据影响程度和性质调降个人绩效系数，打破“干与不干一个样”“干好干差一个样”的分配陋习，确保“以绩效竞岗、以贡献挣薪”的绩效文化入心落地。通过在各部门实行缺员奖，即按定员数核定绩效，缺1人按1人补绩效至部门，真正实现“减人不减资、增人不增资”，激发员工干事的积极性。

精益求精  助推改革增创效益

根据大唐集团公司定员标准，该公司结合实际情况对各部门定员进行了反复测算，其中检修人员按照维护标准进行定员，部分专业根据实际情况按照C修进行定员。

通过定期组织对人员健康情况进行梳理，建立人员健康信息台账，该公司将具备基本身体和技能基础的管理岗位冗员充实到维护部，在“三定”过程中充实了部分检修力量，将部分使用劳务派遣项目的用工，交由公司员工自行承担，努力达到人尽其用、人尽其岗，逐步实现自己的事情自己干。

“三项制度改革”后，该公司主业由23个部门精简为17个部门，3个临时机构；多经由5个部门精简为3个部门。改革前该公司管理岗位有部分冗员，改革后，该公司管理岗位冗员已全部充实到生产部门和班组，管理岗位减幅达8.1%。

通过“三项制度改革”，公司机构编制减少了，员工定员编制减少了，中层干部减少了，骨干人员薪酬增加了。结合全面推行“两个合同”管理，构建了以岗位价值为基础、以员工绩效为依据的用工机制，使有限的薪酬分配资源精准的分配到能干事、干成事的员工，降低干事少的人员的绩效奖励，不断增强职工群众的获得感、幸福感和安全感。(彭平 冯辉)

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