面对严峻的电力市场形势，以及刻不容缓的结构调整和转型升级内生需求，大唐华银电力股份有限公司直面生存困局，将改革文章往深里做、往细处做，啃“硬骨头”、蹚“深水区”。

通过深入实施国企改革三年行动，该公司做实“四能”管理机制，大刀阔斧“破”，统筹谋划“立”，以更高站位担当改革之责，以更实举措彰显改革之为，以更强合力提升改革之效，向改革要活力、向改革要动力、向改革要效益，本部全面完成83项改革具体任务，基层企业全面完成474项改革具体任务，国企改革三年行动全面高质量收官。

解放思想 推动改革全面加速提效

该公司切实增强改革思维，着力提升改革本领，在“强”字上定目标，在“优”字上找方向，在“活”字上求突破，在“提”字上探新路，打造了一批平台载体、突破了一批改革项目、形成了一批制度成果。

“强”党建，完善中国特色现代企业制度。该公司贯彻落实“两个一以贯之”要求，实现董事长、党委书记“一肩挑”全覆盖，深化细化党建工作要求进章程组织保障，把党的领导融入公司治理各环节，充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用。先后制定“三个清单”及配套工作规则，全面厘清公司党委、董事会、经理层三个治理主体及与基层企业间的权责边界，实现党的领导与企业治理有机统一，推动“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的治理机制建设迈上新台阶。

“优”项目，贯彻新发展理念加快调整结构。该公司全面发力战略布局优化调整，确定“立足清洁能源，拓展水储气服，优化煤电结构，巩固支撑地位”的发展思路，抢抓“双碳”目标下新能源发展机遇。同时，按照“产业化、专业化、集约化”的原则，探索完善新能源管理体制机制，推进基地化新能源项目实体化运营、专业化管理。统一规范新能源生产管理，全面实行“集中监控、少人值守、区域运维、专业检修”的生产管理模式。

“活”机制，增强市场意识推动市场化改革。该公司深化劳动用工改革，制定出台“两个合同管理”两级制度体系，加快推动劳动用工管理从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。经理层“两书一协议”签订率达到100%，员工“两个合同”签订率、全员绩效考核覆盖率均达到100%。改革薪酬分配机制，实行月度年度“双评级双挂钩”；有序推进“三定”，员工公开招聘率达到100%，管理人员竞争上岗比例达到66.55%。

“提”质量，推进混改探索做强做优新路径。该公司按照国资委和大唐集团公司关于提升央企控股上市公司质量的要求，配合集团公司开展上市公司定位和发展研究。实施新一轮2.5亿股非公开增发，募集资本金8.4亿元，降低了资产负债率，提升了企业发展能力。研究制定《提高上市公司质量工作方案》和引入战略投资者方案，探索通过实施国有资产战略重组、盘活国有存量资产等手段，调整优化国有资产布局和结构，落实国有资产保值增值责任。

“五个更加” 深化改革取得积极成果

该公司深入贯彻党中央、国务院关于国资国企改革发展决策部署，落实大唐集团公司国企改革三年行动高质量收官推进会议精神，紧紧围绕“完善中国特色现代企业制度”“推进产业布局优化和结构调整”“积极稳妥推进混合所有制改革”“健全市场化经营机制”四项中心任务，全力推进各项改革工作，用“五个更加”的实绩实效回答了“减亏脱困怎么办”“深化改革怎么干”的问题。

强化“硬考核”手段，考核激励作用更加凸显。该公司建立了经理层考核评价机制，“一人一表”设置指标体系，指标差异化率达到100%，不折不扣推进刚性考核、刚性退出，念好了经理层业绩考核“紧箍咒”。做实两个合同管理和全员绩效考核，打破薪酬大锅饭，明确五档强制分布和刚性挂钩，基本实现“干好干坏不一样，干多干少不一样”。做实月度过程考核，针对本部部门和基层班子建立重点任务、重要事项考核机制，充分发挥了考核实效。

坚定“真退出”决心，选人用人导向更加鲜明。该公司拟定了领导人员能上能下管理办法等系列制度，明确了“到龄退出”“不适宜担任现职退出”“考核考察退出”的条件和程序，畅通了领导人员“上下”通道。以领导人员综合考评、经理层经营业绩考核、中层干部综合考核为抓手，推进管理人员“真退出”。

2022年，管理人员退出率达到10.36%，远高于央企平均水平。深入实施基层企业“三项制度改革”，组织13家基层企业实施“三改”和“三定”，建立了干部“能上能下”的市场化经营机制。以畅通员工职业“多通道”为抓手，建强专家人才队伍，做好技术、技能人才“政治待遇”“经济待遇”双落实，引导人才多通道发展。

落实“强排序”机制，效益意识更加深入人心。该公司统一组织建立部门业绩考核办法等考核制度，明确五档强制分布规则，合理拉开了薪酬差距。按月核定、监督基层企业分配情况，推动基层企业收入向一线倾斜，向骨干岗位倾斜。建立了与定员挂钩的基层企业工资计划核定机制和与外包外委费用挂钩的工资计划增减机制，用薪酬杠杆旗帜鲜明向“慵懒散”和冗员说“不”，倒逼企业减人提效。

明确“双调整”要求，管理体制机制更加完善。该公司坚持以岗择人，不断优化岗位人员结构，人力资源进一步向一线集中。扎实清理规范劳务用工，以先一公司为试点，积极推进员工市场化退出。

突出“市场化”导向，先一市场化改革更加深入。实施完全市场化的薪酬激励机制，对先一公司党政正职按利润总额的1%计提年薪，激发领导人员动力活力。先一内部市场部门、事业部负责人参照经理层成员实施任期制契约化，按业绩取酬，凭贡献保岗，岗位薪酬与业绩100%挂钩。成立新兴业务事业部，积极寻找信息技术“新风口”，孵化集团外市场及具有战略价值的新项目或产品，不断提升系统外营收占比水平。

事业发展没有止境，深化改革没有穷期。

改革三年行动的全面收官不是国企改革的终点，而是一个新的起点。该公司将确保抓改革的决心不变、队伍不撤、工作不断、力度不减、持续攻坚，让全面深化改革积厚成势、让企业活力动力源流泉涌。（刘朴、欧芳）

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